Làm thế nào bạn có thể đưa ra những lời phê bình mang tính xây dựng cho sếp để ông ấy chấp nhận?
Có lần tôi chứng kiến một cuộc đối thoại rất bất thường giữa sếp và cấp dưới của anh ta. Điều bất thường là không phải sếp la mắng nhân viên của mình, mà ngược lại, cấp dưới - sếp. Nếu người lạ vào phòng, chắc chắn họ sẽ đưa một người khác đến cho ông chủ. Đồng thời, cuộc đối thoại không diễn ra bằng giọng nói lớn tiếng. Chỉ một người chỉ ra lỗi lầm của người kia một cách hợp lý và gợi ý cách giải quyết các tình huống có vấn đề.
Bạn có thể nghĩ rằng ông chủ yếu về tính cách và không được tôn trọng đặc biệt trong đội, nếu ông ta cho phép ông ta nói chuyện với mình như vậy. Và vô ích. Tình hình hoàn toàn ngược lại - sếp của chúng tôi là một nhà lãnh đạo theo mọi nghĩa của từ này.
Sau tình huống này, tôi tự hỏi, điều gì đã cho phép nhân viên của chúng tôi cư xử theo cách này và đồng thời cảm thấy tốt? Sẽ là hợp lý khi cho rằng nhân viên này có thể đầu tư vào cuộc đối thoại này một thứ gì đó cho phép anh ta hóa giải những hậu quả tiêu cực từ tình huống bị sếp chỉ trích, điều này là đương nhiên trong tình huống như vậy.
Tôi đề xuất nên sắp xếp những sắc thái này lại với nhau và nếu cần, hãy sử dụng những quan sát của chúng tôi trong cuộc sống. Để làm được điều này, chúng tôi sẽ ngay lập tức biến những quan sát của mình thành lời khuyên thiết thực:
Điều đầu tiên đập vào mắt trong tình huống này là thái độ tôn trọng của cấp dưới đối với sếp. Bạn có thể chỉ ra lỗi lầm một cách tôn trọng, hoặc bạn có thể kiêu ngạo đặt mình vào vị trí của một giáo viên.
Vì vậy, quy tắc đầu tiên của những lời phê bình mang tính xây dựng đối với sếp là: “Hãy giao tiếp một cách tôn trọng”.
Những dấu hiệu của sai lầm không chỉ là sự tôn trọng, mà hơn thế nữa còn chứa đựng những lời khen ngợi. Rất khó để hình dung ngay, nhưng những câu sau đây đã được nghe thấy: "Bạn không thể đạt được … mặc dù rất ít người ngoại trừ bạn có thể làm và chuẩn bị trong những điều kiện này …".
Do đó, quy tắc thứ hai: “Ngay cả trong những lời chỉ trích, hãy thể hiện sự đóng góp độc đáo của sếp trong việc giải quyết tình huống này”.
Ngay sau đó, lời chỉ trích được đưa ra với những đề xuất rõ ràng về cách khắc phục tình hình. Và đây không chỉ là những chỉ dẫn về những gì sếp cần làm, mà ở mức độ lớn hơn, là những chỉ dẫn về những gì nhân viên này và đồng nghiệp của anh ta có thể làm.
Như vậy, quy tắc thứ ba: “Đưa ra ngay những cách thức giải quyết tranh chấp mang tính xây dựng”.
Kết quả của việc thực hiện tất cả các ý tưởng, một bức tranh được vẽ ra đáng mong đợi cho sếp và toàn đội nói chung, đó là sự thịnh vượng của bộ phận.
Và cuối cùng, quy tắc thứ tư sẽ là: “Hãy thể hiện bức tranh mong muốn cho ông chủ và nhóm của ông ấy về sự thịnh vượng của doanh nghiệp ông ấy”.
